Les også: Herland går av som Volvo-sjef - dette skal han gjøre nå

KOMMENTAR
av Jon Winding-Sørensen

Tre ganger har Øystein Herland blitt Årets Beste Bilimportør, utnevnt av forhandlerne gjennom BilNytt.no sine tilfredshets-undersøkelser. 

To ganger har han blitt den beste bilimportøren når det gjelder å håndtere bruktbiler.

I 2012 fikk han forsiden av MotorBransjen og ble kalt «Vinneren».

I 2000 representerte han Volvo i MotorBransjens årlige nyttårs-importørintervju for første gang. Siste gang var for seks måneder siden – ingen har vært der så ofte som han.

Og nå er han på vei til nye utfordringer.

Herland forlater en Volvo personbil-importør på stø kurs. 

Han omorganiserte hele importørorganisasjonen i fjor, men gikk allikevel ut av 2018 med en markedsandel på 7,7 %. I 2017 forholdt han seg til 18 eiere av forhandlernettverket. Ved årsskiftet var det 16 eiere av 45 utsalgssteder og 57 verksteder.

- Vi ønsker en eierkonsolidering, sa han da, men ikke for enhver pris. Vi går ikke ut med pekefingre. Det vil alltid være plass for innovatører.

- Vi har hatt et ekstremt lønnsomt forhandlernett, fortalte han også.

- Vi har hatt kontroll på kostnadene og samtidig økt omsetningen. Personlige Volvo-teknikere har gitt høyere effektivitet. Vi får gjort 60 % mer jobb på samme plass, var budskapet.

Samtidig som utstillingsoppskriften, Volvo Retail Experience har redusert kostnadene med 40 % siden han fikk det på plass for 4 år siden.

Og – apropos innovatører – i disse dager ruller importøren ut versjon 3.0 av Care by Volvo, en ganske innovativ bilabonnement-løsning.

- Som er bygget opp i en digital infrastruktur, sier han.

Også der vet han hva han snakker om. Herland var den første av de norske bilimportør-toppene som hadde en smart-klokke. Men ikke bare det – han brukte den faktisk også, fra dag èn.

Samtidig forlater han en bransje der han ser mengder av snubletråder.

- En del mindre forhandlere begynner å gjøre seg refleksjoner. De lurer på hvordan de skal sikre de verdier som er skapt. I dag er ikke verdien på en forhandlervirksomhet klar før bilprodusenten har vist sin strategi, peker han på.

Og foran det kommende kommunevalget regner han med at vi igjen vil se en diskusjon om avgifter og retningsvalg for mye mer enn bompenger blusse opp.

- Vi må alltid være på utsikt etter den neste virtuelle fartsdumpen og forberede oss godt på den, er et av avskjedrådene til veteranen fra det siste importørintervjuet ved inngangen til 2019.

Øystein Herland har vært en synlig bilimportør-leder. Her overrekker han Volvos miljørapport til miljø- og utviklingsminister Erik Solheim i 2010.

Karrieren startet da han som 33-åring ble markedssjef hos daværende Volvo-forhandler Rieber-Thorsen i Bergen på slutten av 80-tallet.

I 1991 var han med på å etablere Frydenbø Bilsenter i Bergen – i dag er de fremdeles en av de store Volvo-forhandlerne – som han drev i fem år før arnaværingen solgte seg ut og dro hjemmefra.

Fra Volvo-forhandler til Volvo-importør
I 1996 ble han markedssjef i Volvo personbiler – en importør som ikke helt hadde fotfeste. 

Birger Skjellvik hadde sluttet brått i 1995 og helt til Lars W. Gustavsson ble satt på som ny daglig leder i 1997 ble importøren frontet av Leif Feiring, «Fung. Adm. Dir.»

Skjellvik, som var blitt administrerende direktør i Harald A. Møller AS, visste åpenbart hvilket talent som Volvo hadde rekruttert, så det tok bare ett år før Herland ble hentet til Møller. Først som administrerende direktør for forhandleren J. Teigland i Bergen.

Men hos Møller skjedde det store endringer. Skjellvik ble konsernsjef og Herland ble ikke den nye Skjellvik. Det var Erik Andresen som tok over ansvaret for importørene hos Møller.

Og plutselig møtte vi Herland hos Volvo igjen – denne gang som administrerende direktør i Volvo Personbiler Norge AS.

Det var et sant vepsebol han plutselig befant seg i.

Volvo var splittet, lastebilene (eller rest-Volvo som det med unødig og ufortjent forakt ble omtalt som) var børsnotert mens Dinky-Volvo, som de andre kalte personbilene, var eid av Ford. 

Den gamle Renault-avtalen skulle vare i ennå to år.

Øystein Herland på Frankfurt-utstillingen i 2005 med nye Renault Clio.

«Elendig timing av ny prisstruktur» sa Herland til oss og lovet en importørstyrt utvikling i retning av større forhandlerkonstellasjoner.

Dette er 20 år siden.

Han måtte ta stilling til om Nissan også skulle inn, som et Renault-påheng.

Eller hva med Ford og Jaguar?

Volvos eget modellprogram var ikke noe å slå gamla i taket for. Det ble solgt flere Renault enn Volvoer i 1999.

Men forhandlerne var kanskje ikke i stand til å påta seg større oppgaver. Deres omsetning hadde falt fra 5,4 milliarder kroner i 1998 til 4,5 milliarder det året Herland overtok. 

Mye var på plass etter bare ett år.

Renault var meget mer fokusert, blant annet på grunn av tre års garanti og sterk vekt på nettreklame.

Volvo fokuserte på lave lagre ved å få aksept hos kundene for tre-fem ukers leveringstid. Forhandlerne fikk god hjelp til å håndtere store bruktbillagre. Og Herland predikerte, da vi intervjuet ham, at «Suksesskriteriene ligger i prestisjebygging og kundemålinger». Det siste fikk han raskt over på elektroniske løsninger.

Men evnen til å holde tungen rett i munnen fikk Herland også vist i 2001 da han på grunn av Ford-eierskapet måtte overta Land Rover fra BMW Norge som hadde hatt det agenturet. Et volum på snaue 400 biler, 27 ansatte og 29 forhandlere skulle også integreres i Volvo-organisasjonen.

I 2002 kan vi notere høyere volum for kjernemerkene igjen, men nå «takket være merkeseparering, både på salg og service, med større grad av ansvarsfordeling og spesialisering på alle merker. Det er viktig for kundetilfredsheten».

Og så ble merkesepareringen komplett. Sommeren 2003 opphørte Renault-avtalen – det vil si, den ble i grunnen fornyet med Volvo som importør og nordmannen Øystein Herland som daglig leder for Renault Nordic, og med merket fortsatt integrert i Volvo Personbiler Norge AS.   

Det virker utrolig, men oppi alt dette fikk Herland faktisk tid til litt andre aktiviteter. Egentlig ga han kanskje forklaringen selv:

- Nå arbeider organisasjonen med en tre års vekststrategi, sa han om Renault. - 2004 blir et bra år, sa han om Land Rover. Og:

- Volvo drar godt. Nå skal maskineriet smøres og samkjøringen med forhandlerne evalueres. Og vi skal nå fem-prosenten!

BIL-president
For i 2004 overtok han nemlig som president i Bilimportørenes Landsforening.

Der etterfulgte han Birger Skjellvik midt i en periode der arbeidet med å legge bilavgiftene over på en miljøvennlig linje var en av de viktigste oppgavene. Målet var en avgiftsendring innen 2007.

At det endte med en overdreven tro på diesel var verken BILs eller Herlands skyld.

Rusk i maskineriet
Dessuten nådde han som lovet fem-prosenten. Volvo hadde 5,5 % markedsandel i 2004 og Volvo-forhandlerne oppnådde sitt historisk beste resultat.

I 2005 begynte MotorBransjen å notere rusk i Renault-maskineriet, og i 2006 kunne vi skrive: «Kontrollert styring mot grøfta». 

Da var det nemlig blitt offisielt at Renault skulle overta Norden selv. De aller fleste forhandlerne ville imidlertid fortsette - det ser man jo faktisk noen resultater av den dag i dag.

Uro blant forhandlerne
I 2006 fikk også Land Rover et nytt avgiftssystem rett i trynet – det var mange gode grunner til å glemme dem og å konsentrere seg om Volvo.  

Men det var heller ikke enkelt. I 2005 ble det solgt nesten like mange brukte Volvoer (4.700) som nye!

Med Volvo-importøren selv som stor aktør. «Større kjøpsvilje enn kjøpsevne» forklarte Herland det med.

Han var også åpen da han forklarte uroen i forhandlerorganisasjonen og de 22 partnerne for alvor begynte å snuse på tilleggsmerker.

- Vi gjorde en feil, sa Herland og tenkte på det sterkt reduserte og konsentrerte nettverket:

«Vi var for utydelige overfor våre forhandlere etter at Ford kjøpte Volvo. Vår strategi kom ikke godt nok frem».

Hvorpå han svarte med å la flere i samme by selge Volvo igjen. Samtidig som han ble litt avlastet. Marius Hayler ble ansatt som viseadministrerende direktør.

Dermed ser vi at Volvo er det bestselgende premium-merket i Norge, samtidig som organisasjonen viser sin styrke (og hjelper Herland til å vinne et veddemål med en av Bilforlagets redaktører) ved å klare å selge mer enn 1.000 eksemplarer av et typisk nisjeprodukt som C30 i løpet av et år. 

Ford og avgifter
I 2008 kjøpte for øvrig indiske Tata opp Land Rover, det er åpenbart at Volvos vilje til å satse på engelskmannen ikke lenger er like stor. 

Samtidig som det er åpenbart at stadig flere Volvo-forhandlere tar Ford – noen som kunne se ut som en logisk konsekvens av eierskapet. Bilia var den største Volvo-forhandleren det året, med 38 prosent av hele Volvo-volumet

Samtidig så Herland at 2009 ville bli et meget vanskelig år på grunn av nye avgifter. 

Budskapet til forhandlerne var klart: «Kutt kostnadene med 20 % - minst. Ellers kommer dere ikke godt igjennom året».

Året etter kunne Herland se tilbake på 7,4 % markedsandel

Øystein Herland på plass i Geneve i 2008. Her foran Land Rover LRX, en 3-dørs utgave av Freelander som ble til Evoque.

- Vi gjør det vi sier
Han kunne også se på noen av sine andre posisjoner: Styremedlem i Hertz Norge, Styreformann i Volvo Car Denmark, Network Director i Volvo Car Nordic og i 2009 ble han rådsmedlem i Bilia Oy AB – mange av vervene har vart til i dag…

- Og vi nådde årets mål med mindre ressurser enn den gang vi lå på 2,9 %.

- Det som kjennetegner den norske Volvo-organisasjonen, sa han videre, - er at vi gjør det vi sier.

Og om flermerke-forhandlere:

- Så lenge Volvo er den finansielle makten i en organisasjon går vår filosofi over på å gi operative instruksjoner.

Han gikk inn i 2010 med en helt ny tre-års plan:  

- Miksen må endres, vi må få et bedre tak på premiummarkedet, markedsandel konsolideres på 7 % og inntjening skal øke, var budskapet.

Men han sa også at 2010 kom til å bli et spennende år, «det året mange produsenter tar egne kommersielle grep».

Geely kommer
Visste han det allerede?

For da vi spurte svarte han at han fryktet slett ikke eventuelle nye eiere, eierskiftet i Volvo for 10 år siden viste at slike kunne ha positive effekter.

Sommeren 2010 kjøpte kinesiske Geely (hvem? Ingen hadde hørt om dem) Volvo Car Group fra Ford. 

Volvo Car Norway var et heleid datterselskap av Volvo Car Group, og den eneste som virket fullstendig uberørt var Øystein Herland selv.

Det viste seg at han hadde et ikke ubetydelig forråd av mandarin innabords, som han hadde plukket opp i Kina mens han var virksom på andre områder før han satte sitt preg på bilbransjen. 

Brøt 10.000
Og uten at det kan føres på noe Geely-konto var 2010 året Volvo igjen brøt 10.000 bil-muren, – forrige gang var under helt andre forhold, i 1976.   

Årsaken var først og fremst at V70-volumet ble dobbelt så stort om planlagt.

- Større segment, var Herlands forklaring, han hadde egentlig en prognose på 7.000 biler det året.

Og fortsatte:

- Vi er ikke veldig taktiske når det gjelder markedsandeler.

Han kunne også fortelle om «ingen utbyttefest, men investering i salg og ettermarked».

Rekordår
2011 ble et rekordår, 8,7 % markedsandel – tidenes beste. Og Volvo gikk forbi Volkswagen, opp på førsteplass, da BilNytt.no ba forhandlerne vurdere sine importører.

- Vi ligger faktisk litt foran planene, sa Herland.

- Vi hadde planlagt 8 prosent i år, og da er det ikke noen suksess å ende på 8,7. Men planen var også 8,5 neste år. Det målet har vi ikke endret. (Det endte på 8,4 %).

De nye eierne begynte imidlertid å vise seg frem.

Nordic-modellen var avviklet, Norge ble et stand alone-marked («nå står vi sterkere»). Ny Corporate Standard innført. En pan-europeisk KTI-satsing hadde 160 norske deltakere.

Volvo-on-Call-appen hadde 40 % markedsandel i Norge, verdensrekord i Volvo-sammenheng. Service 2.0 og Personlig Service Tekniker var noe man hadde begynt å arbeide med.

Og Herland ventet på at Bilia skulle etablere sitt Volvo-fyrtårn i Oslo.

Herland og Volvo kåres som Norges beste bilimportør av egne forhandlere i BilNytt.nos undersøkelse i 2015.

- Bilbransjen gjør en generaltabbe
Og da vi så frem mot 2012 var budskapet:

- Vi må utvikle finansprodukter. Bilbransjen gjør en generaltabbe når den ikke tar inn finans i egen plan. Til det trenger man BI-generasjonen. Akademikere. Der er vi ganske gode.

Men det var PST – Personlig Service Tekniker – som hadde vært hovedtema. og ved utgangen av 2012 hadde 16 verksteder innført systemet.

- Den største revolusjonen i bilbransjens historie, lød det på bergensk. 

Han regnet med at alle ville ha PST i løpet av 2013, og da skulle Bilias «fyrtårn» endelig være på plass også. 

- Innen 2016 skal ca 65 % av volumet vårt bli solgt gjennom stand alone-anlegg regnet han med. De hadde nettopp begynt på en ny treårsplan, 2013-2015.

Og et typisk Herland-type bullet-point igjen:

- Vi fokuserer på hva vi gjør bra, og ikke hva andre gjør dårlig.

Litt motbakke
Litt motbakke var det i 2013, men man holdt tredjeplassen for nybilsalget, og ramlet til tredjeplassen på BilNytt.nos forhandlertilfredshets-måling. 

Flaggskipet (på Fornebu) var enda ikke på plass. Og man så resultater av oppfordringen til større forhandlerenheter:

Frydenbø i Bergen tok også Kristiansand, mens Nardo i Trondheim spredte seg videre til Ålesund, Molde og Kristiansund.

Selv om Volvo ikke nådde salgsambisjonene i 2013 planla de likevel for 11.750 biler i 2014 – og endte rett under.  

Dette var det året elbiler virkelig begynte å synes, med 13 % markedsandel.  Det var så mye debatt rundt avgifter at de fleste importører hadde en klar plan B i skuffen.

- Ingen tør røre på elbilenes fordeler frem til stortingsvalget 2017, trodde Herland.

- Det blir det grønne valget og det kommer til å bety mye for bilavgiftene. Det kommer også til å gjøre at 2015 blir krevende. Vi merker at mye av stabiliteten i bransjens rammevilkår hele tiden settes på prøve, sa han.

Lønnsomme forhandlere
Nå ble ikke 2015 mer krevende enn at Volvo beholdt tredjeplassen, og organisasjonen var nede på åtte store forhandlergrupperinger og 22 eksklusive forhandleranlegg. Herland kunne også fortelle at lønnsomheten for forhandlerne ble bedre i 2015 enn den hadde vært i 2014.

- Jeg tror at våre forhandlere hører med blant de 25 prosent mest lønnsomme forhandlere i bilbransjen. Forhandlerlønnsomhet har ekstremt høy prioritet hos oss, sa han.

Forhandlerne kvitterte ved igjen å stemme Volvo inn på førsteplassen i BilNytt.no sin tilfredshetsundersøkelse. Da hadde importøren allerede blitt kåret som nummer en på Bruktbil 15-konferansen.

Men det var utrolig nok deler av forhandlernes utvikling han ikke hadde noen oppskrift på.

- Den norske Volvo-organisasjonen får flere spørsmål enn den har svar på, om hvordan salg av biler vil foregå i fremtiden.

- I fremtiden vil alt handle om mobilen
- Vi kommer til å være en aktør innenfor elektronisk handel, det er det ingen tvil om. 

- Men det er ingen i dag som har definert det produktet de skal selge. Vi solgte riktignok biler på nett for 166 millioner kroner på under 10 minutter, men det var et unikt produkt, sa han og trakk inn pioner-innsatsen med de første XC90.

Og han la til at:

- Mange i bilbransjen har en aversjon mot å endre på den verdikjeden man har i dag.

- Vi har et prosjekt med forhandlerne der vi ser på hvor stor andel av de faste kostnadene knyttet opp til distribusjon som kan være variable. Marginene til forhandlerne skal henge sammen med verdiskapningen. Historisk har maktbalansen i bransjen vært veldig ensidig i retning av importør og produsent.

I 2016 var Volvo plutselig nede på femteplass, og 5,7 % markedsandel, men det stoppet ikke Herland.

- Fremtidens bilanlegg må ha mye mindre utstillingslokale for nye biler. Bilbransjens svøpe er at man bygger for dyrt. Vi i Volvo ser etter rimeligere løsninger der det er mulig – vi har redusert våre standardkostnader med 40 % de siste par årene.

- Samtidig vil de som ikke konsentrerer seg om å nå kundene via mobilen få det vanskelig.

- Jeg blir veldig skeptisk når jeg i dag møter IT-selskaper som snakker om å utvikle nye nettsider for laptop eller nettbrett. Drop det. I fremtiden vil alt handle om mobilen.

Dessuten regnet han med 10.900 nye Volvoer og et totalmarked på 155.000 biler i 2017.

Den fremoverlente digital-futuristen hadde åpenbart kontakt med virkeligheten også. Markedet endte på 158.650, og Volvo klarte 11.750 av dem.

Herland som et nav
Det er den type suksess Herland åpenbart ikke hviler på.

- Nå snur vi importøren på hodet og bygger en helt ny organisasjon, fortalte han ved inngangen til 2018. Vi slår sammen salg og service til en kundeavdeling, med tre regiondirektører. Der sitter jeg, ikke på toppen, men som et slags nav.

- Bakgrunnen er ganske enkelt at vi ikke tror den gamle modellen hadde vært bærekraftig mot det vi ser komme av endringer i bilbransjen etter 2020, forklarte han.

Han var også ganske klar da vi snakket om det norske nettverket og konsolideringen av forhandlere.

- Konsolideringen i bilbransjen skjer i alt for stor grad etter innfallsmetoden. Jeg tror dette er uheldig for et distribusjonsnettverk. For meg er det helt umulig å finne en rød tråd i de konsolideringene som har skjedd. Unntaket er hvis man ser på en mulig børsnotering av forhandlernettverk.

- Jeg tror imidlertid ikke fremtidens detaljistledd skapes gjennom sammenslåinger. De skapes gjennom digitalisering og dermed gigantiske kostnadsreduksjoner.

- Dessuten er det altfor lite fleksibilitet i infrastrukturen. Fremdeles er det ofte slik at overskudd fra driften investeres i bilanlegg. Det er feil. Størrelsen på salgsanlegg må ned. Servicemarkedet trenger mindre plass. Men det sitter fremdeles mange forhandlere der ute som håper at de digitale endringene vil bli minst mulige.

Rigget for fremtiden
Han etterlater en organisasjon i fint driv, utvilsomt godt rigget for i det minste litt av den fremtiden han ikke helt kjenner innholdet av – og muligens var det litt profeti da vi snakket om Geely i vinter.

- Samtidig som jeg sitter og tegner Volvo-kartet må jeg hele tiden være oppmerksom på de andre byggeklossene i Geely-systemet. På den ene siden har vi unge start ups i familien som kan endre strategi flere ganger i måneden – i hvert fall kan det virke slik. Det gjør ikke planleggingen enkel. På den andre siden gir flere produkter og systemer oss en enorm strategisk fordel.

Som det altså nå blir hans oppgave å bruke i den internasjonale stillingen som prosjektdirektør for «Future NSC & Retailer Operating Model».

Stor i kjeften, og en mann som akkurat som bilindustri-legenden Bob Lutz hatet «unødvendige analyser der svaret allikevel er opplagt» og som sikkert kunne gjort Bob Lutz sitt motto til sitt eget: «Often wrong, never in doubt».

Vi som har kunnet ta del i hans innsikt og kunnet glede oss over hans meget brukbare one-liners kommer til å savne ham.

Les også: Herland går av som Volvo-sjef - dette skal han gjøre nå

 Følg BilNytt.no på Facebook